刘强东的“隆中对”实现了

三国时代，诸葛亮曾以“隆中对”为刘备谋划生存之道：魏吴相争，蜀汉得利。如今，外卖市场也出现了“隆中对”——美团与淘宝饿了么打得不亦乐乎，京东外卖却在闷声筑城。
京东今年2月初入局外卖，半年后，这块新业务对于整个公司的拉动作用开始显现。
北京时间8月14日晚间，京东发布2025财年第二季度业绩。上季度，京东营收达到3567亿元人民币（下同），同比增长22.4%。
作为对比，根据商务部公布的数据，今年上半年全国网上零售额增长8.5%。另据二级市场分析师平均预期，京东本季增速在电商平台中处于前列。
销售实物商品的京东零售，依然是京东的立身之本。报告期内，京东零售贡献了3101亿元营收，同比增长20.6%，在总营收中占比87%。
同时，京东零售也是整个集团的利润源泉：第二季度经营利润达139亿元，相比上年同期增长37.6%；经营利润率从3.9%提升至4.5%。
主营业务之外，京东这份季报的最大看点，自然是上半年投下重金的外卖业务。
财报披露了，今年第二季度，京东外卖继续健康发展，618电商大促期间的日订单量突破2500万单，入驻质量商家超150万家。截至6月底，京东外卖全职骑手突破15万人。
如今距离今年2月京东宣布做外卖，刚刚过去了半年。在不到半年时间里，京东就从看似铁板一块的外卖市场“啃”下了一大块蛋糕。
在财报中，京东将外卖纳入新业务板块。第二季度，这一板块贡献了138.5亿元营收，相比上年同期的46.4亿元增长近2倍，在总营收中占比接近4%。
营收规模的飞速增长，离不开阶段性的超额投入。
报告期内，京东营销费用从上年同期的119亿元，增长128%至上季度的270亿元。财报指出，该增加主要是由于用于新业务推广活动的支出增加。
具体到外卖所在的新业务板块，上季度这块业务的营业成本为144.1亿元，经营费用为144.5亿元。不难看出，经营费用增长主要是京东外卖的前期投入。
但整体而言，得益于京东零售的两位数百分比增长，京东大做外卖，并没有真正拖累公司的盈利能力。上季度，Non-GAAP标准下，京东归属普通股股东的净利润有所回调，但依然有74亿元。


作为一项仍处于成长曲线开端的新业务，京东外卖现阶段值得关注的重点，不是给公司赚了多少钱，而是带来了哪些经营和战略层面的回报。
从管理层的最新发言来看，京东对于外卖过去半年多的发展感到满意。
本次财报发布后，京东集团CEO许冉表示，上季度，京东平台的用户流量、季度活跃用户数及用户购买频次等均显著增长，主要得益于核心京东零售业务，以及外卖等新业务的持续发展势头。
具体而言，京东季度活跃用户数不仅实现了连续7个季度的同比双位数增长，而且季度活跃用户数和购物频次的同比增长从上个季度的20%多提升到超过40%。
另一方面，外卖与京东零售的协同效应日益显著。
许冉称，京东外卖不仅在订单量增长、商家数量扩大、全职骑手招聘等方面稳步推进，更重要的是“与京东零售以及其他现有业务形成有效协同，成功达成我们的初期战略目标”。
根据京东财报披露的数据，上季度，京东零售绝大多数品类实现加速增长：带电（3C数码、家电等）等核心品类巩固了优势，日用百货收入同比加速增长16.4%，商超品类连续6个季度保持收入同比双位数增长，服务收入同比加速增长29.1%。
在财报发布前的一次采访中，许冉对《中国企业家》表示，从长期看，外卖就像京东零售业务的一条腿，“我们会持续做下去，我们不争朝夕。”
如今来看，京东外卖这条“腿”虽然投入不菲，但已经给京东零售及整个集团注入新的增长动力，而它的潜能远未被充分释放，仍有巨大挖掘空间。
A
电商行业已经进入成熟期，单季度个位数百分比的增长已经成为行业常态。但从第二季度财报来看，京东的增速仍然跑出了22%的增速，让一众大厂望尘莫及。
上个季度京东零售的高增速，离不开外卖业务的拉动作用。
外卖是典型的刚需、高频业务。今年2月，京东大举布局外卖，在APP主页的醒目位置为之开辟入口。在创始人亲自下场、整个公司全力推动下，京东外卖只用了4个月，就做到了日订单量2500万单。
京东外卖打响了名声，吸引了大批新老用户打开京东APP下单。不少人在点外卖之外，自然而然也会被APP内的其他供给所吸引，流转至其他商品类目和消费场景中。
一个有利条件是：京东发力外卖的这段时间，恰逢“国补”政策全面铺开，带电商品常常可享受数百元乃至上千亿的补贴，消费者新购或以旧换新“大件”的意愿比平时更强烈。再加上618大促，京东许多商品的价格力显著提升。被外卖吸引而来的用户，更容易被转化为其他品类的消费者，并长期留存在京东零售生态内。
外卖用户跨品类购买，是京东乐于看到并积极推动的新消费链路。


许冉在此前采访中表示，由于外卖业务是在京东APP的场域内，公司初步看到了一些用户的跨品类购买行为，主要体现在商超和生活服务类商品上。“外卖业务和电商业务的协同效应正在显现。而且长期来看，还有更大的想象空间。”她说。
实际上，早在2024年，京东已经在搭建外卖系统，并通过一些数据验证了外卖与零售的协同效应。今年初，供需两侧的高昂热情，促使京东迅速把这一业务全国铺开。上季度的业绩表明，以外卖拉动零售，是一条经过验证的畅通路径。
不过，京东零售上季度的增长，并不能完全归功于外卖。
与另外两大平台相比，京东虽然也参与了上半年的外卖大战，但从来没有将外卖视为整个集团的重心。它仍然把大部分资源和精力放在了零售上。
在许冉看来，零售和供应链是京东最擅长的事，也是京东的根基，所以业务延伸到即时零售是自然而然的，外卖也是基于这一逻辑，继续延伸供应链相关的能力。她明确表示，外卖不会取代京东的核心电商业务。
她认为，京东做零售，始终力图在“体验成本效率”几个方面取得最佳平衡。消费者如果需要购买大额、决策周期长、需要考虑商品价格、品质和售后的商品，那么他们对于京东的信任是难以撼动的。
至于即时零售，更多满足的是应急、短周期决策、对商品品质及售后不敏感的商品需求。比如，消费者需要购买iPhone数据线时，选择便利店、即时零售还是电商区别不大；但如果要买上万元的iPhone，大多数人还是会选择电商。
由此而来的结果是，尽管即时零售发展迅猛，外卖大战更是如火如荼，但这些业态并未动摇京东的基本盘。
消费者的高价值订单，依然会流向京东这样的平台；而这也解释了，为何商品购买渠道越来越多，京东却依然能够连续7个季度活跃用户两位数增长。
另一方面，消费者对于不同购买渠道的认知心智和使用习惯，也导致即时零售虽然订单不少，但GMV（商品销售总额）与电商依然差距巨大，利润空间更是不可同日而语。
就京东而言，它将即时零售列为“必赢之战”，但未来很长时间里，公司的主要营收和利润来源还是电商。这也意味着，京东发力外卖，并不是要以即时零售取代原有业务，而是要培育新的增长引擎。
从第二季度业绩来看，京东外卖初战告捷，自身生长和对集团业务的拉动都成绩斐然。更关键的是，它一直沿着京东预想的轨道前行，并没有因行业竞争而自乱节奏。
B
京东做外卖半年多，除了给整个集团带来用户和订单的增量，另一个无心插柳却也无法忽视的战略成果，是给美团找来了新的劲敌——淘宝闪购。
美团多年前赢下外卖大战后，长期占据七成市场份额。相比之下，饿了么在阿里麾下长时间表现平淡，大多数时候只能固守自己的老用户，无法发起有效进攻。
七三开的市场格局，让美团的外卖基本盘格外稳固，在做本地生活、酒旅、出行等业务时得心应手，并从容应对各路敌手的挑战。
比如抖音，在超7亿DAU的加持下，它先后在本地生活、酒旅、外卖等赛道发起进攻，一度显得来势汹汹。但一段时间后，这些尝试都被美团击退。
另一方面，看不到挑战者的美团，有了主动出击、大打“无限战争”的余力，主攻方向正是即时零售。
2022年之后，美团在即时零售领域的动作越来越多，投入也显著提升，试图染指电商平台的腹地。到了今年4月，美团正式发布即时零售品牌“美团闪购”。
与此同时，京东也在沿着即时零售的赛道一路探索。
早在2016年，京东到家与达达合并，京东就开始涉足即时零售。随着供需、履约、平台等维度的条件趋于成熟，京东秒送去年5月上线。
两家公司都对即时零售志在必得，碰撞不可避免，而导火索就是京东外卖今年初的推出。


京东选择入局外卖，固然是沿着即时零售、茶饮的路径继续探索，但在客观上，也对美团的核心阵地形成了包抄之势。
外卖行业已经非常成熟，美团把阵地守得密不透风，老对手饿了么、新对手抖音都无法真正撼动。京东入局后，围绕骑手保障等行业痛点，采取了许多引人注目的新动作，受到广泛好评；不过，从绝对订单规模来看，美团仍然是外卖行业的霸主。
直到今年4月底，淘宝饿了么高调下场，彻底改变了战局。
淘宝选择在此时携手饿了么入局，并不难理解：同为电商巨头，既然京东能在4个月做到日订单2500万单，那么淘宝自然要带着“小弟”冲一冲。更何况，美团与京东已经联手把外卖和即时零售的蛋糕做大，淘宝饿了么此时冲进来，可以很快分一杯羹。
过去两三个月，外卖大战从两强对决变成三国争霸，重心落在补贴上，而主战场实际上已经转移到美团vs.淘宝饿了么。京东反而显得十分审慎，没有和其他两家一起拼补贴。
淘宝饿了么大举参战，短时间内就拿下了大批订单，号称日订单量连续破9000万单。美团同样不甘示弱，将即时零售日订单量拉升至1.5亿单以上。
两大平台的对决，远未分出胜负。但坐拥海量资金的淘宝饿了么入局，无论最终能分走多少订单，都会让美团的防御成本大大增加。
相对应的，美团抽调兵力和弹药应对淘宝饿了么，双方围绕“秋天的第一杯奶茶”等餐饮品类激烈角逐，其即时零售业务对于京东的压力也就减轻了。
如果淘宝饿了么不为所动，只有京东对抗美团，那么京东作为进攻一方，长期压力就会很大。如今三足鼎立，京东反而可以腾出手来去做自己擅长的事。
C
进入8月，外卖大战在经历几轮交锋后，战争烈度出现下滑的迹象。
这与餐饮行业“反内卷”的呼声有关，而监管部门更是在5月和7月分别约谈主要平台。平台方也纷纷承诺，抵制恶性竞争、规范促销行为，同时提出多项限制补贴行为的举措。
不过，“秋天的第一杯奶茶”再度引爆战事，预示着大平台仍未真正放下刀枪。这场以黄蓝为主角的外卖对决，一个只能赢，一个不能输。
近期没有参战的京东，却在传递不一样的声音。
许冉对媒体表示，外卖高额补贴“做这事没意义，声量再大都没意义。”她认为，7月以来的外卖市场存在泡沫，“恶性补贴”对商家产生困扰，扰乱行业价格体系，最终会是多输局面，京东不会参与。
从最新财报来看，京东确实也没必要以高额补贴去争夺市场。
从绝对规模来看，京东外卖2500万的日订单量，已经足以商家和平台消化很长时间。
商家经过前一段时间的“战争”洗礼，积累了在京东外卖做生意的经验，拓宽了线上新场景，接触到了新客户。他们接下来要做的，不是继续亏钱补贴拉新，而是想办法运营好现有客群，将新用户转化为老顾客，提高黏性和复购。
另一方面，京东外卖下一阶段的当务之急，也不是继续做大订单规模。毕竟，外卖订单规模基本只和补贴力度强相关；一旦补贴减少，需求侧的水分就会迅速被挤掉，平台很难获得长期回报。
京东已经意识到了这一点。在外卖有了一定规模后，它逐渐把重心转向了深入打磨供应链效率上。
此前，它花了许多精力和资源，去改进需求侧和履约侧的体验。
在需求侧，在4月初遭遇系统宕机、送餐迟缓等问题，京东花了大力气去改进，如今外卖的体验已经有了显著提升。尤其是配送速度，已经不再是消费者的痛点。
而在履约侧，京东在行业内率先给配送员缴纳五险一金，并全额承担成本。待遇上的提高，其实也是京东外卖的用户体验跃升的根基。
如今，它正在花费更多精力改进供给侧，试图改变外卖行业沿袭多年的运转模式。
7月底，京东正式推出七鲜小厨。它的基本模型是：平台面向餐饮商家、品牌招募菜品配方，后者以“菜品合伙人”身份参与菜品开发工作，整个门店的原材料、租金、人力、运营等经营环节均由京东负责，二者共同享受销售成果的分成。
七鲜小厨是京东从源头上入手，解决外卖安全和品质问题的重要尝试。此外，商家转型为菜品合伙人，与平台的关系被重新定义，可以将主要精力和资源用在做好菜品上，从而降本增效、提升利润。
不难看出，这也是支撑整个京东的供应链逻辑和优势的延续。
京东此前入局外卖，本质上是把传统商品磨炼出来的供应链能力，复刻到日用百货、超市生鲜乃至餐饮外卖等低客单价的商品。而七鲜小厨更是将外卖的供应链属性推向新的层次。
许冉在采访中称，京东做外卖，更多是从供应链出发，而七鲜小厨是向供应链更深迈入的一环。“我们希望用京东最擅长的供应链能力，彻底消除食品安全的痛点——让消费者吃得安心，让好餐厅能赚钱。同时，让七鲜小厨跟我们的外卖业务、即时零售和核心电商形成良好的协同。”
京东对于七鲜小厨怀抱很高预期。


按照许冉的说法，七鲜小厨可能是餐饮外卖行业15年来，在供应链模式上最重大的一次创新，可能成为外卖行业发展的分水岭，标志着外卖行业从过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来15年围绕品质供应链的深耕。
以供应链的逻辑做外卖，是京东外卖与美团、淘宝饿了么的本质区别。这让它可以更淡定地看待“揠苗助长”拉升需求的补贴大战，也让它有了更大耐心，在外卖这一新场景下构筑供应链防线。
同时，在供应链逻辑下，京东做外卖不是简单为了市场规模和地位冲击单量，而是要建立起订单和骑手以及后台商家、运营系统之间的高效衔接；同时，与京东用户生态和零售业务形成飞轮效应，以高频带低频，以有纪律的投入，带动整体业务的增长和利润的提升。
从第二季度财报中，京东新业务增长、用户活跃度增长和核心零售业务的三个核心数据来看，京东整体战略得到了市场验证，外卖取得阶段性战略成果。同时，这也是外卖“反内卷”的新形势下，京东以自己的方式探索的一条可行路径。